与黄立平约定的采访是在7月中旬，他结束上海、合肥项目考察返回武汉的第二天。采访当天，他还出席了与武钢集团签署深化战略合作协议，接待大连市政府的有关领导，另外，抽空安排了一个项目的规划评审会。
这是作为中电光谷总裁忙碌的缩影之一，仅7月上半月的一周内还先后与河源市江东新区、宜春市袁州区签订战略合作框架协议。去年底，中电光谷已在46个城市布局主题产业园区，按照计划今年布局城市数量将增加至60个。
纷至沓来的政企团队和井然有序的产业园区建设景象，与低景气度的房地产行业形成了鲜明对比。中电光谷将业务发展重点放在为区县行政单位提供产业园区全生命周期服务，影响卓然，这尤其令人印象深刻。
黄立平笃信把握战略主动权的关键在于为实施国家战略和社会进步做出贡献。一个企业的价值首先取决于社会价值。反之，如果眼睛里只有钱，财富迟早会远离你甚至抛弃你。
所以，中电光谷致力于把企业的发展同国家战略所需结合起来，目前所探索的方向，是循着二十大报告提出的高质量发展任务，通过产业园区建设为构建现代化产业体系服务，为区域经济增长赋能。
产业组织本是地方政府的职责与使命，黄立平希望凭借企业的专业化能力和市场化手段帮助地方政府提高产业组织效率。
与中心城市相比，区县经济的资源禀赋差距明显，不同区县之间亦有差异。这意味着产业园建设若缺乏丰富的专业经验，照搬某些做法，很容易犯错误并付出惨痛代价，黄立平说，企业必须凭借出色专业能力持续做正确的事并以正确的方式做事才能生存。当下房地产行业的整体风险加剧，很大程度是因为一些企业战略上的盲目性和方法论的缺失。
所以，他一直提醒企业核心团队成员，时刻保持对产业园区建设的敬畏之心，不懈追求方法创新，按“一园一策”原则用心做好每一个项目。自律才能获得最大限度的自由。
企业的价值
从事产业园区建设多年，黄立平始终把自己放在探索城市产业发展新模式的前沿位置，结合企业发展与实践应用，思考新时代区域产业组织方式变革。
我们聊起了过去一年国内产业经济和中电光谷的变化，黄立平表示，2022年公司下了相当大功夫梳理和解读国家战略。他进而解释，在复杂的市场环境中，企业主要思考的问题应该是如何使自己的工作满足国家战略所需并为社会进步作出贡献。
“如果能够做到这些，企业就有发展的机会和空间；反之，企业即便在微观经济意义上得以生存，对于社会发展而言没有任何进步意义。”
这种类似稻盛和夫“利他思维”的经营哲学，在去年黄立平撰写的文章中也有体现。当时他辩证讨论了“经济人”和“道德人”之间的关系，认为高于私利的社会道德与正义正是实现高质量发展的基本价值理念，盈利不能作为企业发展的唯一目的，找不到赚钱之上社会意义的企业必然不能长久。
而“高质量发展”恰恰是二十大报告的高频词。报告提出，未来五年是全面建设社会主义现代化国家开局起步的关键时期，主要目标任务第一项便是经济高质量发展取得新突破，科技自立自强能力显著提升。
在二十大报告等文件所描绘的一系列未来发展路径中，黄立平认为，以国内大循环为主的发展格局，国家迫切要解决的重点问题之一就是区域经济发展的不均衡性。目前国际大循环面临复杂的地缘政治环境，不确定性加剧；国内突出存在的区域发展不均衡、不协调问题严重制约着国内循环的畅通。在此情况下，如何帮助发展相对滞后地区提高资源配置效率至关重要。
早在2010年，国务院就已出台相关指导意见，提出依托中西部地区产业基础和劳动力、资源等优势，推动重点产业承接发展，构建现代产业体系。2020年5月，党中央、国务院明确提出加快推进西部地区绿色发展，大力发展循环经济，推进资源循环利用基地建设和园区循环化改造。近年，习近平总书记对促进东北全面振兴作出了一系列指示批示。
密集的政策指引，一定程度上反映处于较低经济梯度的中西部和东北地区产业活力亟待激发。招商银行研究院今年发布的一份报告显示，尽管中西部地区近年来加速承接东部产业转移，不少省份园区实力与东部省份差距缩小，但国家级经开区和国家级高新区总体仍呈现“东多西少、东强西弱”梯次分布。
“我们如果能够充分发挥专业所长帮助这些地方，使其从实际出发，有效发展战略性新兴产业，提升产业集群水平，有很多工作可做。”黄立平转而表示，企业若是一味跟随东部沿海地区工业化、城市化的节奏做一些“锦上添花”的生意，说明对于新时代的本质特点和行业的发展趋势认识还不够清晰，战略方向必然出现偏差。
中电光谷制定的面向全面产业升级和区域经济协调发挥战略性专业作用的目标，比较典型案例之一是对“武鄂黄黄”都市圈的园区布局。过去多年，按照“一城一法”理念，中电光谷在武汉、鄂州、黄冈、黄石四个城市围绕武汉的科技资源优势前瞻性布局多个科创园区，与今年湖北省委省政府提出的“武鄂黄黄”战略完全契合。
“光谷模式”也由此走出湖北，从青岛、合肥、沈阳等地逐渐发展壮大，截止至2022年底已在全国46个市区县布局88个主题产业园区。所涉及地区除了产业发展条件较好的一二线城市如上海、天津、重庆、成都、长沙、西安、南通等，还包括诸如洛阳、保定、绵阳、宜昌、襄阳、哈尔滨、郴州、淮安、锦州、贵阳等经济能级相对较低的城市。
按照战略规划，2023年将是中电光谷持续提速之年，黄立平预计年内公司将拓展至60个市区县，并在未来两年每年新进入20个市区县。
这样的发展速度暗合了黄立平的产业园区发展理想。他过往不止一次提及，全国有2800多个县级行政单位，中电光谷至少应该服务10%。没有10%的覆盖面，我们就谈不上对全国的产业升级和区域经济协调能够发挥战略性作用。
“在新时代，我们要对产业组织方式的变革做出历史性贡献。”
观点新媒体不完全统计，截至7月中旬，中电光谷今年已先后与咸宁赤壁市、贵州双龙航空港经济区、上海宝山高新区、汕尾陆丰市、锦州市凌河区、河源市江东新区、宜春市袁州区等地区签署框架协议，另外还与天津城投、武汉车都集团、武汉广电、华油集团、武钢集团等企业签订战略合作协议。
体系化能力
随着采访深入，我们的话题从国家发展战略往微观层面转移，在推进产业组织方式变革和区域经济高质量发展的路上如何探索，这是摆在每一家产业园区运营商面前的经营命题。
黄立平当过教师，搞过科研，1996年就被评定为教授，1997年获国务院政府特殊津贴，至今仍担任武汉理工大学特聘教授；他还有省委机关工作经验；作为创业者，30多年来创办各种跨界事业，包括文化出版、生物科技、风险投资、园区建设等等。他既有民营企业的创业经历，也有国资央企的经营管理经验。多重身份一方面使他在产业园区实践中积累丰富的底层资源，另一方面则形成善于从理论思考、归纳及总结的习惯，既着眼于用理论指导实践，把握正确的战略方向，又使实践合法合规，有效管控风险并不断创新具有实战意义的质性理论。
因此不难理解，去年中电光谷能提出“反虹吸策略”“非对称思维”“五链统筹”“新增长极”“以重促轻”“动态规划”“体系化优势”等理念，由黄立平撰写的内部研究文献《拿自己当方法》（2022年I、II）、《关键作用》（2023年I）也相继印刊，成为指导中电光谷各级经营负责人工作实践的实用手册。
他在采访中分享了更多帮助地方政府正确作为及构建园区体系化服务优势的企业思考，其中对于新兴科技企业而言，痛点之一在于难以找到真正符合自身功能与精神气质且能可持续支撑其发展需求的物业。黄立平指出，现在“悖论现象”十分突出，一方面楼宇过剩加剧；另一方面真正符合中小科技企业需求的楼宇却结构性短缺。
这衍生出另一个痛点，由于需求得不到满足，造成更多企业只好争取获得土地自行建造楼宇，很容易不恰当地将主要流动资金沉淀在不动产上，特别是大而失当的不动产建设很容易造成现金流风险。
但他们感知到的痛点更多来自地方政府，皆因后者缺乏园区建设经验或出于从地方角度看世界的局限性，往往造成–选址、定位、规模、设计等各环节达不到专业化能力要求，造成建设质量和资源配置效果不佳的结果。
“地方政府尤其是三四线城市政府，非常需要具有园区建设体系化能力的专业服务。”黄立平表示，从这个意义上讲，中电光谷应该义不容辞承担起这一责任，助力国家战略在更多地方扎根。
他强调这是企业的社会责任感使然，并认为这样做能让企业自身的专业能力得到进一步提高：“一个企业所面临的问题越复杂艰难，所激发出来的适应力和创造力也就越强。而不断丰富的专业经验，也就会让整个团队对未来的发展增添信心。”
在助力区域经济高质量发展层面，黄立平对于潜在风险极度敏感，一方面体现在他对产业园区通行的简单复制模式的深刻怀疑和决然抗拒。他指出，房地产行业当下的危机根源出在战略的盲目性、方法的简单化和复制文化惯性，规划“千城一面”和建筑“千篇一律”的背后是文化心态的浮躁和经营哲学的贫困。“
另一方面则体现在对资产金融化模式的警惕。以公募REITs为例，不动产确为一种有效金融工具，目前规模尚小，应大力发展。但过度追求收益目标和市场投机，这样的发展观与产业园区所承载的产业发展目标存在显著差异，可能会增加社会成本。因此他认为企业应着眼长远。公募REITs仍需要观察政策导向的稳定性和后续的改善空间。
基于这样的思考，中电光谷在产业园区实践中更加坚定”一城一法“及”一园一策“，实事求是从当地实际出发，找到产业培育和承载的方法并落实到产业空间规划建设之上。这对于团队人才培养、组织发展能力的要求非常高。但中电光谷至今尚未出现一个存在致命问题的项目，黄立平对此颇感欣慰。
我们问黄立平，中电光谷的核心竞争力是什么？他笑而颔首，指出企业在不同发展阶段所追求和表现出的核心能力是不一样的。继而分享了过去20年中电光谷核心竞争力演变过程。
他表示，20年前产业园区建设行业整体尚不具备专业的房地产开发能力，中电光谷能领先一步按房地产开发的逻辑理解市场、理解需求，提供有效的空间产品和专业的物业服务，这就是核心竞争力；10年前行业中开始出现大量具备开发能力的市场主体，中电光谷则着力于构建产业组织和产业服务能力并以此作为核心竞争力。
“我们当时就明确将产业组织和产业服务能力建设作为战略目标。这个过程中需要付出一些代价，承受在容易挣钱的时候不去挣钱的内外质疑的压力。”但我们一旦率先建立起产业组织和产业服务能力，就建立起别人难以企及的优势。他随即变得轻松。目前，公司的核心竞争力目标已经升级为园区建设体系化能力，“就是可以根据不同的需求选择不同的商业模式有效对应”。
言下所指即中电光谷于2020年开始实行被称作“P+EPC+O”综合运营服务模式，具体以策划(P-Planning)为切入点，设计采购建造(EPC-Engineering Procurement Construction)一体化交付为落脚点，以专业化运营(O-Operations)支撑投资主体共同完成园区载体的产业组织和服务。
上述模式本质上是中电光谷打造的全流程全生命周期轻资产多样化组合业务，服务对象包括地方政府、城投公司以及各类拥有土地资源却不具备专业能力的建设主体。
黄立平认为，公司最突出的优势在于可以发挥体系化专业能力，将地方政府的产业发展愿景和当地资源、环境、产业政策等多种要素有效组织，最终帮助地方政府提高产业组织效率。
“让更多楼宇与战略性新兴产业结合起来并高效使用，创造科技创新和产业发展价值，我觉得这是一个足够大的市场。”考虑到不同区域的资源禀赋不尽相同，他说提供产业服务本就没有标准答案，正因为每一个案例都有独特性，破题解题才有意义，他和团队把这个过程当做一种乐趣所在。
只有用独到的方法解决复杂的问题，企业才具有独特的价值。有价值自然能获得市场的认同和馈赠。
数据显示，过去五年间，中电光谷年营业收入从30亿元增长至55.23亿元，年复合增长率逾16%，在不确定市场环境中实现了确定性增长；去年经营活动现金净流入1.95亿元，持续四年保持正向流入。
以下是观点新媒体对中电光谷总裁黄立平先生的采访实录：
观点新媒体：最近和其他产业园从业者交流，大家觉得今年形势依然不太乐观，对此您怎么看待？
黄立平：的确经济恢复得比较慢。不少企业都感到艰难。我多年来一贯的看法是，宏观经济形势跟每一个具体企业经营状况实际关联度并不高，或者说是非线性的。企业的经营状况主要跟企业发展战略的前瞻性有关，你的战略正确就能掌握主动权，可以不受逆境影响，甚至可以逆势而上。如果你的战略思想落伍了，缺乏预见性，企业经营一旦遭遇变故当然会陷入被动。凡是随波逐流的，迟早会遇到致命的被动。
讨论环境好不好意义不大，关键要看企业的战略框架是否顺应趋势，在任何情况下都能保持竞争优势。但凡能够适应市场环境变化的，说明若干年前所制订的战略是有前瞻性的，能力是跟得上时代需要的。
不确定的市场环境实际上是衡量企业战略管理水平和经营能力的一块试金石。
因此，我不太愿意过度解读企业的某种受制于环境的阶段性表现。企业还是应该排除一切外在干扰，按照自己设定的方向、目标、路径和节奏发展。
观点新媒体：哲库事件加剧了张江高科的空置焦虑，中电光谷旗下产业园的租户是否存在类似情况？
黄立平：从不动产经营的角度，遇到这样的现象是很正常的，我觉得需要检讨的还是企业不动产经营对环境变化的预见性和适应性。
失去一个重要客户，你有没有预判？大量客户出现退租导致出租率下降，你有没有预案？这些问题总体上体现的是企业执行能力问题。
我们在很多年前就会思考，我们现实的主力客户是谁，未来的潜在客户是谁，哪些领域增长最快，哪些企业容易被淘汰？如果有思想准备，就不至于遇到变故就措手不及。现在我们正在搞AI行业大模型的应用。相信未来的预见力会更强。
总之，这是企业自身战略执行能力问题。不能等到不能接受的情况发生了再来分析问题。
观点新媒体：过去一年您感知到的产业园区有些什么变化，中电光谷有哪些改变？
黄立平：首先，园区策划、规划和运营的专业化能力得到客户更大程度的尊重；从全国看，盲目投资的项目有所减少；其二，地方政府对于产业园区建设模式变革的认知有进一步提升；其三，产业地产开发主体的分化加剧，好的更好，也有不少企业难以为继。
我们深刻意识到无差别的开发散售套利模式的局限性，着眼于“和而不同”理念，着力于推行“敏捷定制”方式，突出个性化服务，提升楼宇供应的针对性和有效性。另外我们更加看重自己的探索对于行业进步的意义。
党的二十大召开以后，我们在学习贯彻二十大精神的过程中进一步加深对国家战略的理解。
第一，我们要明确在以国内大循环为主的双循环格局中，特别是在建设现代化产业体系的新征程中，中电光谷应该发挥什么作用。我觉得产业园区发展的主要现实意义是解决国内产业经济发展的不均衡问题。促进协调发展，提高产业资源跨区域配置效率。
其次，我们进一步深刻理解着力发展实体经济，避免经济脱实向虚的现实意义。园区发展不能完全建立在金融不动产架构基础上。既要善于使用金融资源，又要理性控制对金融的过度依赖？强调园区建设服务实体经济和构建体系化能力的社会意义。有社会意义就有可持续性。
观点新媒体：公募REITs政策对产业园的支持力度很大，中电光谷在这方面有什么计划？
黄立平：我们一直在关注。
对于产业园区发展的商业模式创新而言，公募REITs是双刃剑。首先应该正视园区不动产确有金融属性，公募REITs对于园区投资物业可持续发展意义重大，目前规模尚小，应大力发展。其次，也要看到过度依赖不动产收益水平和资本市场投机利益。在实体经济发展遇到极大困难的时候，不动产金融套利不能与产业园区所承载的产业发展目标相悖。零和游戏难以把握。不动产收益高了，租户的使用成本就高，竞争力反而可能减弱。关键在于产业服务的整体成效能否为客户创造价值。
在这样一个平衡关系中，从长远看究竟应该怎么取舍，的确应该着眼于长远。
对于中电光谷来讲，我们过去以销售物业为主，要转到以持有物业经营为主是商业模式的转型。目前公司任何一个项目的自持物业规模都不大，但未来几年会较快增长，因为新兴产业用地政策大多设置了40%、50%自持要求，在此情况下公募REITs是必然要考虑的工具。
我们准备在适当时候以适当的方式发行公募REITs，正在积极准备中。政策的稳定性还有待观察，我们不会把公募REITs作为可持续发展的唯一或关键性政策依赖，只能放到自己的战略框架中考量，作为一种工具应用。
我们当然希望能够率先发行跨区域的公募REITs，将多个城市的资产都放进来。如果能跨物业类型，抗风险能力会更强。
观点新媒体：中电光谷获得了来自多个地方政府和企业的合作，在此过程中所感知到的痛点是怎样的？
黄立平：从客户的角度讲，首先是目标企业，至少有两个痛点。第一个痛点是不容易租到能够满足人员快速增加又能集中一起办公的不动产；不容易买到符合自身功能与精神气质且能可持续支撑其发展需求的物业。现在的“悖论现象”十分突出，一方面楼宇过剩加剧；另一方面真正符合中小企业需求的楼宇却有结构性短缺。尤其是新兴产业，突出特点是在快速成长中，现在使用的物业不可能满足未来5年、10年的发展需要。如何保障空间供应的稳定性。
及时、有效地满足上述需要，对产业园区建设主体来讲将是基本功，只有提升专业能力，把握客户需求规律才能做到。对于投资性物业，在保证一定出租率的前提下保持空间调节的弹性。对于销售性物业而言，关键就是满足功能需求的多样性和文化品质个性化。
还有一类客户是地方政府，其专业经验缺乏，又往往受长官意志、政绩思维影响。想当然决策、脱离需求的设计以及非专业化运营等都是城市发展的痛。具体讲，无论是选址、定位，还是建设规模和设计管理等各环节达不到专业化能力要求，都会造成资源配置成效的降低。
对大多数地方政府，尤其是三四线市区县政府而言，具有体系化能力的专业服务机构就极为重要。从这个意义上讲，我们应该义不容辞承担专业化服务责任。解决好地方政府的痛点，也就是服务国家战略。
如果刚才所讲的痛点是指时代性变革所需，我觉得只有受到时代精神的启迪，企业才能够制定出正确的战略。
观点新媒体：中电光谷计划在十四五末进入100个市区县，目前这个计划推进到什么阶段了？
黄立平：我们今年估计可能达到60个市区县，未来两年每年要新进入20个。这对于组织发展和人才培养要求非常高。是一个巨大的挑战。
产业园区业务，人才培养是比较难的，特别是独当一面的经营管理人才，特别有才华的青年才俊能主持一方至少也要经过三至五年的磨练，特别是不同地方、不同专业的实践经验。我们现在把组织发展能力作为战略执行力的核心。只有成批涌现出能够胜任项目牵头工作的人才，战略目标才不会落空。
这跟过去以住宅为主的房地产开发人才培养方式完全不同。我们一向反对复制思维并从制度上作出规范。简单的方式组织起来比较容易，但是战略风险特别大，我们今天所看到的房地产危机，很大程度上就是一些企业战略上盲目和方法上简单复制所造成的。
从产业经济学角度分析，复制是基于工业品生产机械化的典型方式，风险就是人为放大了盲目性。快速城市化过程中就伴随机械化复制的影子，因此造成规划“千城一面”和建筑“千篇一律”，这与快速城市化过程中文化心态的浮躁和缺乏经营哲学支撑的盲目发展模式分不开。
我们强调“一城一法”和“一园一策”，从当地实际出发，这对团队和组织发展能力的要求非常高，即便在某个城市的项目做得很好，换一个地方未必就行得通。到目前为止，我们还没有出现一个明显的问题项目，更没有烂尾项目，与我们一贯坚持的方法论是直接相关的。
我们经常提醒负责战略管理、规划管理和产业策划的专业人员，时刻保持对产业园区建设的敬畏之心，不断深入调查研究，不懈追求方法创新，始终保持探究新事物的理论兴趣，开创性地做好每一件事情。
观点新媒体：既然人才培养难度大，公司是否担心人才流失问题？
黄立平：我不担心人才流失。说到底，如果我们培养的人才能够到其它地方发挥作用，也是我们对社会的贡献。
当然，我相信我们的奋斗对于有志于探索产业经济发展规律的人才是有吸引力的。我们的事业和团队文化更有利于年轻人的成长。年轻人可以在这里看到各种不同的东西，听到更多有价值的意见，参与更多的项目实践，最终增长的是个人的见识和产业组织经验。
当然，我们并不希望正承担重要责任的人才，被各种外在的力量吸引过去。做产业园得靠情怀，高薪绝不是唯一的动力。激励机制是企业战略的重要组成部分，保持薪酬的竞争力是必须的。
观点新媒体：中电光谷的核心竞争力是人才还是模式？您认为公司现在具备战略主动性吗？
黄立平：说到核心竞争力，我认为每一个企业在不同阶段侧重点不同。20年前，我们比较早地将房地产开发经营管理方法引入产业园区建设中，团队能够按照房地产的逻辑去理解市场、理解需求，提供有效的空间产品，这就是核心竞争力。
再往后，基本的开发管理，已为多数园区建设主体所掌握，这个时候整合产业资源，构建产业组织和产业服务能力就是核心竞争力。大概在10年前，我们率先做到了。
目前，我们的核心竞争优势在于体系化能力，是人才与模式的统一。
发挥体系化专业能力，我们能够将地方政府的产业发展愿景和土地、资本、人力等要素进行有效整合，帮助地方政府提高产业创新资源组织效率，让更多楼宇的资源得以充分利用，创造更多就业与税收这是一个足够大的市场。
对中电光谷而言，适应现在复杂的经济环境实现持续增长，只有靠体系化能力才能立于不败之地。
观点新媒体：在不确定的环境下除了挖掘到发展机会，是否还感知到了什么危险？
黄立平：我每一天都在关注风险，时刻都注意防范危险，并让这种意识和习惯成为企业文化的基因。让每一个管理者认识到了风险，明确什么是“底线”及什么是“红线”，意味着可能的风险已化解了一半。
产业园区业务的本质是产业组织和产业服务，只要把握住这一点，就知道什么是机遇，什么是风险。
创造价值的核心在哪里？如果能够从宏观层面看问题，以国家战略和社会进步为出发点，同时把握有效的市场化手段，使效率更高、效益更好，这就是高质量发展。
每个地方对质量的理解和标准都不一样。你接触的信息越多，实践的经验越丰富，对具体问题的判断就更准确，就越容易和地方政府达成共识。没有“放之四海而皆准”的模式，我们现在的实践逻辑是以体系化能力应对多样化需求。
时刻保持对新事物的好奇心，是我对团队的期望。各种过去没有经历过的事情总能激发大家的创造力。这样的精神状态就能保证我们的事业始终保持青春的动力与活力。
来源：“观点”公众号 2023-08-03
作者：观点新媒体