交谈到第 20 分钟时，张峻彬抽了第一根烟。吸烟的习惯始于 2021 年，这是他创立云鲸智能以来的低谷时刻。
2021 年，云鲸销售额比去年翻倍，线上市场份额到了全国第二。在拥挤的扫地机器人市场，科沃斯、石头和小米等公司激战多年。云鲸成立时间最短、融资最少、产品上市最晚，在 2019 年才拿出第一款产品——历时三年多研发的全球第一款会自己洗拖布的扫拖一体机器人。这个新功能是足够大的优势。云鲸销售额 2019 年双 11 当天破千万元；2020 年双 11 7 分钟破 2 亿元，成为天猫家电类目第一。
张峻彬却感到煎熬：云鲸首创的自动清洗拖布功能很快被加到了所有竞争对手的产品上；云鲸自己却迭代缓慢，从 2019 年销售第一款产品到 2022 年的 4 年里，云鲸只推出了 3 款扫拖机器人；同一时期，石头的产品更新了 5 代，每代都有数款产品，并进入了洗地机、吸尘器等其它清洁品类；科沃斯也是类似的多产品组合。2022 年，云鲸在中国的市场份额落至第三，被石头反超。
激烈竞争中的 “慢”，来自张峻彬在销量高峰时已看到的公司多方面不足：产品设计之初缺乏平台思维，导致后续迭代跟不上；研发人员规模十倍落后于对手，资源紧张；管理团队，包括他自己在内，多是一毕业就创业的年轻人，缺乏经验。
云鲸开启激进招聘，2021 年，公司迅速从 200 多人扩张到 1000 多人，但文化冲突、管理理念的冲突、路径冲突……一系列冲突纷至沓来。
这是第一次，张峻彬面对难题茫然无措。他并不怕难题，从小到大，张峻彬的几次重要升学都是保送，他习惯为一个个有明确标准的挑战，如考试或竞赛全力以赴，是这套体系的胜出者。
他创业时同样目标明确、执行高效。他毕业后给松山湖机器人基地创始人李泽湘写信，希望跟着他学习创业，李泽湘此前孵化的另一家知名公司是大疆创新。
当创业进入瓶颈期，一毕业即创业的张峻彬才意识到，这条路有起有伏，和自己之前走的不一样。他将求学阶段总结为 “有限游戏”，有固定阶段和关卡，即使一次没考好，比赛也结束了，人不会停在原地过度苛责自己；而进入社会和创业却是 “无限游戏”，没有固定阶段，没有绝对输赢，它不会一直向上，而是有波峰波谷。没能很好地从有限游戏转换到无限游戏，成为了很多 “优等生” 创业的痛苦。
那之后，张峻彬忙活了两年。今年，云鲸发布了 4 款新产品，包括两款洗地机和两款扫拖机器人。云鲸 8 月发售第四代扫拖机器人 J4 后，该产品在天猫、京东和抖音三个电商平台的销量和销售额都达到了同期市场第一；今年 9 月，云鲸整体的线上市占率回到了中国第二。
最近一年，张峻彬抽烟的数量从过去最多时一天两包控制到了 10 根左右。他正试图和那个低谷时刻养成的习惯告别。
以下对话中，张峻彬谈及了他自己与云鲸如何走出低谷。
“很多人不是误解了自己，而是没了解过自己”
《晚点》：云鲸过去出新产品的速度慢于竞争对手，今年之前的 4 年里，云鲸一共只推出过 3 个产品。你怎么看这件事？
张峻彬：一是当初我作为学生直接创业，大家都缺乏经验，我们在设计第一代产品时没有考虑太多延续性和迭代问题，欠缺平台化和模块化思维。
平台化就是整体架构设计，比如汽车的车架和电控系统布局设计，平台化还要考虑后续产品的演进路径。模块化的核心是，模块与模块间最好别有交集，不能因为要改 A 模块，就跟着改 B 模块。以前有这种情况，我要改一个清洁系统，就被迫改另一个系统，它们在空间上是交错的，以至于我们后面迭代比较慢。这是产品设计维度。
第二是组织维度，我们那时研发只有几十人，对手的研发人数是我的 10 倍，我们做第一款产品花了 3 年多，从 2019 年第一款产品发布到整个 2020 年又一直处于疲于交付的状态：那时我们所有的高部和腰部人才都在支持交付，实际上很少有带宽能思考产品迭代。
交付几千台机器和交付十几万台机器需要完全不一样的组织体系。整个 2020 年，我们交付的产品创造了 7 亿营收，而且没出任何问题，难度已非常大了。
《晚点》：但今年节奏一下变了，前 8 个月你们发了 4 款产品，为什么有这样的变化？
张峻彬：我们现在基本做到了全部模块化，内部叫 “模块解耦，垂直打穿”，不仅是物理机械上的解耦，还有电气维度，电源、电池、处理器、传感器系统……全部模块化后，我单改一个模块时，不影响其它模块，垂直打穿的速度就非常快。组织上是提高了内部资源利用效率，避免几拨人重复造东西。
《晚点》：这是怎么做到的？
张峻彬：人才和组织是这个变化的起点。2021 年初，我们开了一个会，决定激进招聘，吸引最优秀的人加入云鲸。
那一年多我们快速从 200 多人扩充到 1000 多人，一下涌来了文化冲突、管理理念的冲突、路径冲突……你不知道怎么把大家团结在一起，市场竞争又很激烈。
所有人都认为，彬哥你应该站出来说点什么的时候，你发现迷失自我了。那是非常难的一个时期。
以前价值观很可怜，就 copy 一下阿里、华为的，但实际上价值观是创始人的一面镜子。
我之前从来没有内寻过，这很难。见天地、见众生、见自我，见自我是最难的。见完自我后，梳理完价值观后，你才知道你是什么样的一个人。
《晚点》：开始内寻后，你对自己的认识发生了什么变化么？
张峻彬：我觉得很多人不是对自己有误解，而是没了解过自己。
我 8 岁自己来深圳读书，要在相对陌生的环境里独立，会严苛要求自己做好每一件事，当好不容易爬上一个山峰，我的愉悦通常不超过 10 分钟。后来我导师说，这是我童年留下的人格，是缺失安全感带来的自我保护，叫苛刻和严厉，也就是不放过自己。
求学时，这种性格没有很大坏处，反而有好处。因为这是一场有限游戏：外界已给你设了各种关卡，考试、保研、科研竞赛……就算哪次成绩不好，比赛一旦结束就不会继续了，不放过自己也没用。
但来到社会开始创业，完全不是这样。这不是有限游戏，是无限游戏，它没有绝对的目标和输赢，会跌宕起伏地演进，如果还不放过自己，会持续痛苦，遇到胜利不喜悦，遇到困难自我苛责。
认识到无限游戏会波浪式前进，对我自我的冲击比较大：我创业之初的想法很简单，就是要做一款革命性产品，你曾以为花三年多把一款产品做出来就结束了，应该进入下一阶段了，不该往下走，不该有激烈的竞争、不该有价格战，不该有人和我抢人、不该有团队内部冲突……但其实它会波浪式往下走，有低谷、有高峰。起起伏伏中，有一天公司可能都不在了，那最珍贵的是什么？
我就会想，我这辈子活到现在，哪些是感动我的时刻？我发现考试、拿奖一点都不让我感动，而是我做出一个东西，能让别人开心，这到今天也使我快乐和骄傲，这是我本源的东西。
也就是，你得有一个方式找到自我，找到支撑你持续走下去的动力源，否则你在波浪中很容易就垮掉了。
为什么那么多年轻人感到迷失？他自己内心的使命、愿景、价值观是不清晰的。我觉得我也不清晰，哪怕我对外显得光鲜亮丽。所以我自己也看了不少书、讲座，尝试从哲学和宗教中寻求答案。
《晚点》：你找到了阶段性答案吗？
张峻彬：我总结了自己的愿景，是 “利他性创造”。什么是利他性创造？我享受利他的结果和创造的过程，我人生一直在做这样的事。
我还明确了自己的价值观：人生最重要的是经历和伙伴，优秀的一帮人在一起，成事顺理成章。我会幻想自己到老年时，最重要的是什么？我觉得就是经历和伙伴。人一辈子最缺伙伴，要成事也离不开伙伴，有一批顶级伙伴，才能在时代浪潮里抓住机会。
真正的长期主义，从来不附着于公司本身，从来都是附着于伙伴。美团王兴九败一胜，最后剩下什么？是伙伴。那批跟随他的价值观，愿意跟他一起闯的伙伴是最重要的。哪怕公司有一天不在了，他再做一个东西，他们也会成功的。
《晚点》：分享下你对伙伴的定义？
张峻彬：强烈渴望为社会创造巨大价值，强烈渴望做点牛逼的事，强烈渴望自我成长。
《晚点》：这是你自己走出困境的过程。对应到公司，它怎么改善了云鲸的状态？
张峻彬：公司走出困境一定是伙伴升级、组织升级、体系升级，最后商业结果升级。
最重要的是人，在 2021 年开始全面招聘核心高管后，我们非常勤奋，有时喝早茶都在面试。优秀的人不是你面试他，是他面试你。
你还需要耐心和等待，不能在错误的时间去挖人。不少人我们是花了半年、一年时间。今年新加入的一个很重要的人，我们甚至花了两年，孜孜不倦。我们还会在他来之前，先给他打造一个相对好的团队，这样他才留得更顺畅，不要吓跑了。
打动这些人的从来不是钱和股份，一定是你们的理念和愿景能契合。你基本把第一层级搭好后，往下也会好起来，因为一流人才也会招一流的伙伴。
《晚点》：人才和组织升级中的一些实际问题怎么解决？比如曾让你苦恼的理念和文化冲突？
张峻彬：你的文化和理念足够强，别人就会往你这儿靠，你不够强，大家就各搞各的。这取决于你，不取决于别人。
《晚点》：现在对失去云鲸的恐惧感消失了吗？
张峻彬：减少了不少。
我现在看公司不会看眼前，会看两年后。前几年为什么焦虑？因为你的团队跟别人比，无论是质量还是数量，差距很大。而且往后两年你得一边追赶，一边背负团队融合的挑战。
现在我很确定我的团队能和对手掰掰手腕了，而且两年后一定更加强健。之前说的创新开发体系、平台化和模块化的东西，也都搭建起来了。只要我们一直处于一个成长速度，总有一天能干一个超牛逼的东西。从这个逻辑来说，我有信心也很确定，云鲸会一直都在。
“单点创新无法维持，只能让创新速度越来越快”
《晚点》：经过两年多的调整和组织升级，你们今年最核心的目标是什么？
张峻彬：现在是验证我们这两年交付体系和产研体系变革的阶段。是我们组织的这个团队，搭建的这套体系、方法和路径的交卷时刻。
一方面我们整个新品发布和产品交付的速度会发生质变。对比行业可能还是少，但新品会比之前多，明年会更多。我们也在大范围调整营销，无论国内还是海外。我们也开始做线下渠道了。
《晚点》：你的交卷阶段，刚好赶上整个市场下行，去年中国扫地机器人销量下滑了近 24%。
张峻彬：首先这个市场还是很大，短期下滑主要是受整个经济形势影响。现在扫地机的渗透率还很低，今天我们发现扫地机的复购很多，这意味着已有一批用户认为这是刚需产品。今年 9 月 J4 上市后，我们在天猫和京东双平台双 11 第一天都拿到了类目的销量和销售额双第一，而且今年双 11，整个扫地机大盘增长很不错。
《晚点》：今年 5 月云鲸发布洗地机 S1 时，一位你的竞争对手说，你们进入这个市场晚了，而且技术也不先进，比如现在已经有双滚筒方案，云鲸的洗地机还是单滚筒。
张峻彬：不是滚刷数越多清洁力越强，双滚刷方案是单电机、双风机和多弯折的风道的结构，代价是吸力分散、地面水渍残留大，更容易卡垃圾，需要更多人工清理，整体清洁效果并不好。
这涉及我们的产品设计理念：如果我要上一个新功能，我要做好围绕它的各种体验和平衡，不一定更快用新技术就是好的。
比如很多人会吐槽扫地机吸力小，其实单把吸力做大不难，难的是同时保证长续航和低噪音。我们今年发布的 J4 吸力达到了行业顶配水平，最高有 7800 帕。我们做了很多优化，才让它在这么大的吸力下，续航能提上去、噪音能降下来；大吸力还意味着更高的转速，这还需要更好的可靠性。
为什么大家都用曲面屏时，苹果回到了方框和全平屏幕？用户还是觉得全平屏幕的可靠性和防摔性更好，设计也更成熟。
还是那句话，技术服务产品，产品服务用户，空谈技术没意义，核心得围绕用户需求。
《晚点》：在用户心中，更便宜的价格是个多重要的需求？云鲸过去的产品都比竞争对手贵。
张峻彬：在我看来，清洁机器人主要指标的重要性排序是：清洁效果；使用稳定性，比如更好避障；寿命；最后才是成本和亲民的价格。
我们也在往更低成本和更亲民的价格上靠。降本的核心其实在于设计，小米当初做平衡车能把价格压到一千多块钱，是因为它颠覆了传统平衡车减速器加电机的形态，变成了轮毂电机。
现在头部公司之间，生产和规模带来的成本差距不会太大，但设计带来的差异是巨大的：比如一个机构是不是冗余了、可以拿掉？两个零件能不能设计成一个？在设计 J1 时，我们扫地、拖地、洗抹布，只用了一个电机，市场上很多公司用了 3、4 个电机。电机只是一个维度，芯片、感知方案、塑胶件等都有设计降本的空间，这是个体系化工作。
我们并不是成本战略，还是以体验为优先。成本战略的核心是抢市场份额。
《晚点》：云鲸去年在国内的份额从第二降到了第三。
张峻彬：J4 上市后，今年 9 月我们的国内线上市场份额已回到了第二。
《晚点》：在中高端市场，各头部公司的产品性能和功能也在趋同。你们的一些创新，比如扫拖一体，很快就被同行模仿了。
张峻彬：你只能让创新速度越来越快，快到别人压根儿跟不上。我们也期待知识产权能被更好保护。
《晚点》：洗地机之后，你们会考虑扩展至吸尘器吗？石头、追觅都有吸尘器，石头还有洗烘机。
张峻彬：不会。逻辑是，这能为我们的用户创造什么差异化价值？第二个问题，我为什么能赢？第三是，它能形成什么壁垒？
一家公司选自己的战略路径时，从来不是以品类思考出发，而是看技术栈。我们倾向于做软硬结合比较深的东西，不会做纯硬件。
经常有人问我要不要做自动割草机？有可能会做。因为它需要很强的软件技术，对导航技术、室外定位技术和稳定性要求都很高，一般公司很难搞。这种赛道我感兴趣。
还有一个延展思路是，服务好你的目标人群。我们最核心的用户是消费能力偏中高端的人。他们在想什么，我能为他们做什么？
“与他们聊 3 小时，相当于成长了一年”
《晚点》：你是 90 后的年轻创始人，一毕业就开始创业。怎么学习、成长的？
张峻彬：我特别喜欢和优秀的人聊天。我创业过程中，有两三个很重要的导师，他们都是层级很高的人，之所以愿意跟我聊是因为我 “不要脸”。
我非常谦卑，别人不理你，我就在楼下等，有时等三四个小时。当他刚从楼上下来，我说，老师我之前约了你，他说不好意思忘了，请你吃个饭。你和他们聊完三四小时，相当于成长了一年。
《晚点》：导师给你的哪些建议，让你少走了弯路或避免了错误？
张峻彬：比如我们 2020 年交付第一款产品时，只有三分之一时间有货，这是因为我们不敢太快放量，而是选择逐步上量，从一两千台到四五千台，再到一万、几万台。
很多新公司会犯的一个错误是，订单一过来量就上猛了，万一出问题，就是大问题。无人机行业是最典型的，有些公司一备货备几万台，里面一块芯片出问题，就一波流带走了。
所以当时我导师的一个建议是，第一款产品一开始千万不要备太多货，一定要先在几千台上跑顺了，再考虑上量。因为新公司做质量控制普遍不太行，尤其是我们这种技术背景出身，非管理特别有经验的人，这涉及来料检测、生产检测、出厂检测和供应链、供应商质量等很多方面，是一整套体系。你只有通过几千台才能看到几千台的问题，一万台才能看到一万台的问题。
《晚点》：你最近在和优秀的人交流什么问题？
张峻彬：有些是经营战略，有些是管理问题。我觉得大道至简，管理也一样，所有术层面的东西一定源于最上面道的坚守，这样术才不会动作变形。
比如最近我遇到一个挺牛的师兄，他是一家家电大公司的高管，本来我想和他聊渠道，后来还是聊起了管理。
他和我讲了他们公司的一些总结。一是三不放过：问题不放过、不找出责任人不放过、不找出流程制度弱点不放过。二是，人性永远是赛马机制。他说这背后的逻辑是让员工不要和组织斗，和上级斗，而是和自己斗，大家不和别人比，和自己比，也就是获得自驱力；这需要他的目标和他要做的事非常强耦合，背后是晋升路径清晰和自我任务清晰。
他前段时间还去寺庙待了一两个月。寺庙的管理其实很牛，因为戒律摒除了人性的大部分欲望，这样还能把人管好，任何一家公司都做不到。
他与六个老僧聊天后悟到了 6 个字：“目、团、机、数、路、人”。我理解，这分别指使命愿景、价值观、机制、目的、路径、同路人也就是团队。
我觉得 “机”，机制是很有意思的一点，我还没有特别想明白：寺庙每天要念经、敲钟……有些制度是反人性的，但不断执行后你竟然就 “被反人性” 了，因为你习惯了。
最后我们讨论到一点是 “执一不失，能君万物”，就是做事情抓到一个根本要点，基本能不偏离大方向。我最近一直在挑战它的逻辑是否正确，越来越觉得它很重要。
执一不失，难的是 “执”，还是 “一”，还是 “不失”？我觉得 “一” 和 “执” 都很难，“一” 是战略目标，“执” 是战略定力。云鲸的 “一” 是始终坚持技术创新，为用户带来极致的产品体验。
对于一个社会，商业公司为何存在？咨询业鼻祖麦肯锡 1937 年的总结是 “增加盈利能力，让商业环境更健康，进而提升整个国家的福祉。”
过往 30 年，中国最成功的公司基本兑现了这个目标。而他们通向成功的路径也几乎一致：找一个好方向，或找 VC 融资或找银行贷款，加足杠杆尽全力增长，哪怕冒上一些风险。
现在，那条必然的成功路径不那么好走了：融资环境变了、消费者信心也变了；更重要的是，全世界范围，民众和政府对公司的要求也不止于增长。
《晚点 LatePost》启动「新新访谈」这个栏目，希望定期报道更加多元的商业公司创办者和管理者，看他们如何探寻新做法，适应新环境。商业公司的社会价值没有变化，它们的健康发展依然可以促进商业环境更健康、进而提升整个社会的福祉。而面对改变、直面挑战从来都是企业家这个群体的重要技能。
这个栏目报道的公司可能是新品类新生活方式的缔造者，可能在海外开辟了新市场，可能用新技术深度改造了供应链，也可能是一家成立十几年的成熟公司，最近做了新的尝试。
来源：晚点LatePost 2023-11-15
作者：程曼祺