云鲸张峻彬:只有创始人走出低谷,公司才能走出来

交谈到第 20 分钟时,张峻彬抽了第一根烟。吸烟的习惯始于 2021 年,这是他创立云鲸智能以来的低谷时刻。

2021 年,云鲸销售额比去年翻倍,线上市场份额到了全国第二。在拥挤的扫地机器人市场,科沃斯、石头和小米等公司激战多年。云鲸成立时间最短、融资最少、产品上市最晚,在 2019 年才拿出第一款产品——历时三年多研发的全球第一款会自己洗拖布的扫拖一体机器人。这个新功能是足够大的优势。云鲸销售额 2019 年双 11 当天破千万元;2020 年双 11 7 分钟破 2 亿元,成为天猫家电类目第一。

张峻彬却感到煎熬:云鲸首创的自动清洗拖布功能很快被加到了所有竞争对手的产品上;云鲸自己却迭代缓慢,从 2019 年销售第一款产品到 2022 年的 4 年里,云鲸只推出了 3 款扫拖机器人;同一时期,石头的产品更新了 5 代,每代都有数款产品,并进入了洗地机、吸尘器等其它清洁品类;科沃斯也是类似的多产品组合。2022 年,云鲸在中国的市场份额落至第三,被石头反超。

激烈竞争中的 “慢”,来自张峻彬在销量高峰时已看到的公司多方面不足:产品设计之初缺乏平台思维,导致后续迭代跟不上;研发人员规模十倍落后于对手,资源紧张;管理团队,包括他自己在内,多是一毕业就创业的年轻人,缺乏经验。

云鲸开启激进招聘,2021 年,公司迅速从 200 多人扩张到 1000 多人,但文化冲突、管理理念的冲突、路径冲突……一系列冲突纷至沓来。

这是第一次,张峻彬面对难题茫然无措。他并不怕难题,从小到大,张峻彬的几次重要升学都是保送,他习惯为一个个有明确标准的挑战,如考试或竞赛全力以赴,是这套体系的胜出者。

他创业时同样目标明确、执行高效。他毕业后给松山湖机器人基地创始人李泽湘写信,希望跟着他学习创业,李泽湘此前孵化的另一家知名公司是大疆创新。

当创业进入瓶颈期,一毕业即创业的张峻彬才意识到,这条路有起有伏,和自己之前走的不一样。他将求学阶段总结为 “有限游戏”,有固定阶段和关卡,即使一次没考好,比赛也结束了,人不会停在原地过度苛责自己;而进入社会和创业却是 “无限游戏”,没有固定阶段,没有绝对输赢,它不会一直向上,而是有波峰波谷。没能很好地从有限游戏转换到无限游戏,成为了很多 “优等生” 创业的痛苦。

那之后,张峻彬忙活了两年。今年,云鲸发布了 4 款新产品,包括两款洗地机和两款扫拖机器人。云鲸 8 月发售第四代扫拖机器人 J4 后,该产品在天猫、京东和抖音三个电商平台的销量和销售额都达到了同期市场第一;今年 9 月,云鲸整体的线上市占率回到了中国第二。

最近一年,张峻彬抽烟的数量从过去最多时一天两包控制到了 10 根左右。他正试图和那个低谷时刻养成的习惯告别。

以下对话中,张峻彬谈及了他自己与云鲸如何走出低谷。

“很多人不是误解了自己,而是没了解过自己”

《晚点》:云鲸过去出新产品的速度慢于竞争对手,今年之前的 4 年里,云鲸一共只推出过 3 个产品。你怎么看这件事?

张峻彬:一是当初我作为学生直接创业,大家都缺乏经验,我们在设计第一代产品时没有考虑太多延续性和迭代问题,欠缺平台化和模块化思维。

平台化就是整体架构设计,比如汽车的车架和电控系统布局设计,平台化还要考虑后续产品的演进路径。模块化的核心是,模块与模块间最好别有交集,不能因为要改 A 模块,就跟着改 B 模块。以前有这种情况,我要改一个清洁系统,就被迫改另一个系统,它们在空间上是交错的,以至于我们后面迭代比较慢。这是产品设计维度。

第二是组织维度,我们那时研发只有几十人,对手的研发人数是我的 10 倍,我们做第一款产品花了 3 年多,从 2019 年第一款产品发布到整个 2020 年又一直处于疲于交付的状态:那时我们所有的高部和腰部人才都在支持交付,实际上很少有带宽能思考产品迭代。

交付几千台机器和交付十几万台机器需要完全不一样的组织体系。整个 2020 年,我们交付的产品创造了 7 亿营收,而且没出任何问题,难度已非常大了。

《晚点》:但今年节奏一下变了,前 8 个月你们发了 4 款产品,为什么有这样的变化?

张峻彬:我们现在基本做到了全部模块化,内部叫 “模块解耦,垂直打穿”,不仅是物理机械上的解耦,还有电气维度,电源、电池、处理器、传感器系统……全部模块化后,我单改一个模块时,不影响其它模块,垂直打穿的速度就非常快。组织上是提高了内部资源利用效率,避免几拨人重复造东西。

《晚点》:这是怎么做到的?

张峻彬:人才和组织是这个变化的起点。2021 年初,我们开了一个会,决定激进招聘,吸引最优秀的人加入云鲸。

那一年多我们快速从 200 多人扩充到 1000 多人,一下涌来了文化冲突、管理理念的冲突、路径冲突……你不知道怎么把大家团结在一起,市场竞争又很激烈。

所有人都认为,彬哥你应该站出来说点什么的时候,你发现迷失自我了。那是非常难的一个时期。

以前价值观很可怜,就 copy 一下阿里、华为的,但实际上价值观是创始人的一面镜子。

我之前从来没有内寻过,这很难。见天地、见众生、见自我,见自我是最难的。见完自我后,梳理完价值观后,你才知道你是什么样的一个人。

《晚点》:开始内寻后,你对自己的认识发生了什么变化么?

张峻彬:我觉得很多人不是对自己有误解,而是没了解过自己。

我 8 岁自己来深圳读书,要在相对陌生的环境里独立,会严苛要求自己做好每一件事,当好不容易爬上一个山峰,我的愉悦通常不超过 10 分钟。后来我导师说,这是我童年留下的人格,是缺失安全感带来的自我保护,叫苛刻和严厉,也就是不放过自己。

求学时,这种性格没有很大坏处,反而有好处。因为这是一场有限游戏:外界已给你设了各种关卡,考试、保研、科研竞赛……就算哪次成绩不好,比赛一旦结束就不会继续了,不放过自己也没用。

但来到社会开始创业,完全不是这样。这不是有限游戏,是无限游戏,它没有绝对的目标和输赢,会跌宕起伏地演进,如果还不放过自己,会持续痛苦,遇到胜利不喜悦,遇到困难自我苛责。

认识到无限游戏会波浪式前进,对我自我的冲击比较大:我创业之初的想法很简单,就是要做一款革命性产品,你曾以为花三年多把一款产品做出来就结束了,应该进入下一阶段了,不该往下走,不该有激烈的竞争、不该有价格战,不该有人和我抢人、不该有团队内部冲突……但其实它会波浪式往下走,有低谷、有高峰。起起伏伏中,有一天公司可能都不在了,那最珍贵的是什么?

我就会想,我这辈子活到现在,哪些是感动我的时刻?我发现考试、拿奖一点都不让我感动,而是我做出一个东西,能让别人开心,这到今天也使我快乐和骄傲,这是我本源的东西。

也就是,你得有一个方式找到自我,找到支撑你持续走下去的动力源,否则你在波浪中很容易就垮掉了。

为什么那么多年轻人感到迷失?他自己内心的使命、愿景、价值观是不清晰的。我觉得我也不清晰,哪怕我对外显得光鲜亮丽。所以我自己也看了不少书、讲座,尝试从哲学和宗教中寻求答案。

《晚点》:你找到了阶段性答案吗?

张峻彬:我总结了自己的愿景,是 “利他性创造”。什么是利他性创造?我享受利他的结果和创造的过程,我人生一直在做这样的事。

我还明确了自己的价值观:人生最重要的是经历和伙伴,优秀的一帮人在一起,成事顺理成章。我会幻想自己到老年时,最重要的是什么?我觉得就是经历和伙伴。人一辈子最缺伙伴,要成事也离不开伙伴,有一批顶级伙伴,才能在时代浪潮里抓住机会。

真正的长期主义,从来不附着于公司本身,从来都是附着于伙伴。美团王兴九败一胜,最后剩下什么?是伙伴。那批跟随他的价值观,愿意跟他一起闯的伙伴是最重要的。哪怕公司有一天不在了,他再做一个东西,他们也会成功的。

《晚点》:分享下你对伙伴的定义?

张峻彬:强烈渴望为社会创造巨大价值,强烈渴望做点牛逼的事,强烈渴望自我成长。

《晚点》:这是你自己走出困境的过程。对应到公司,它怎么改善了云鲸的状态?

张峻彬:公司走出困境一定是伙伴升级、组织升级、体系升级,最后商业结果升级。

最重要的是人,在 2021 年开始全面招聘核心高管后,我们非常勤奋,有时喝早茶都在面试。优秀的人不是你面试他,是他面试你。

你还需要耐心和等待,不能在错误的时间去挖人。不少人我们是花了半年、一年时间。今年新加入的一个很重要的人,我们甚至花了两年,孜孜不倦。我们还会在他来之前,先给他打造一个相对好的团队,这样他才留得更顺畅,不要吓跑了。

打动这些人的从来不是钱和股份,一定是你们的理念和愿景能契合。你基本把第一层级搭好后,往下也会好起来,因为一流人才也会招一流的伙伴。

《晚点》:人才和组织升级中的一些实际问题怎么解决?比如曾让你苦恼的理念和文化冲突?

张峻彬:你的文化和理念足够强,别人就会往你这儿靠,你不够强,大家就各搞各的。这取决于你,不取决于别人。

《晚点》:现在对失去云鲸的恐惧感消失了吗?

张峻彬:减少了不少。

我现在看公司不会看眼前,会看两年后。前几年为什么焦虑?因为你的团队跟别人比,无论是质量还是数量,差距很大。而且往后两年你得一边追赶,一边背负团队融合的挑战。

现在我很确定我的团队能和对手掰掰手腕了,而且两年后一定更加强健。之前说的创新开发体系、平台化和模块化的东西,也都搭建起来了。只要我们一直处于一个成长速度,总有一天能干一个超牛逼的东西。从这个逻辑来说,我有信心也很确定,云鲸会一直都在。

“单点创新无法维持,只能让创新速度越来越快”

《晚点》:经过两年多的调整和组织升级,你们今年最核心的目标是什么?

张峻彬:现在是验证我们这两年交付体系和产研体系变革的阶段。是我们组织的这个团队,搭建的这套体系、方法和路径的交卷时刻。

一方面我们整个新品发布和产品交付的速度会发生质变。对比行业可能还是少,但新品会比之前多,明年会更多。我们也在大范围调整营销,无论国内还是海外。我们也开始做线下渠道了。

《晚点》:你的交卷阶段,刚好赶上整个市场下行,去年中国扫地机器人销量下滑了近 24%。

张峻彬:首先这个市场还是很大,短期下滑主要是受整个经济形势影响。现在扫地机的渗透率还很低,今天我们发现扫地机的复购很多,这意味着已有一批用户认为这是刚需产品。今年 9 月 J4 上市后,我们在天猫和京东双平台双 11 第一天都拿到了类目的销量和销售额双第一,而且今年双 11,整个扫地机大盘增长很不错。

《晚点》:今年 5 月云鲸发布洗地机 S1 时,一位你的竞争对手说,你们进入这个市场晚了,而且技术也不先进,比如现在已经有双滚筒方案,云鲸的洗地机还是单滚筒。

张峻彬:不是滚刷数越多清洁力越强,双滚刷方案是单电机、双风机和多弯折的风道的结构,代价是吸力分散、地面水渍残留大,更容易卡垃圾,需要更多人工清理,整体清洁效果并不好。

这涉及我们的产品设计理念:如果我要上一个新功能,我要做好围绕它的各种体验和平衡,不一定更快用新技术就是好的。

比如很多人会吐槽扫地机吸力小,其实单把吸力做大不难,难的是同时保证长续航和低噪音。我们今年发布的 J4 吸力达到了行业顶配水平,最高有 7800 帕。我们做了很多优化,才让它在这么大的吸力下,续航能提上去、噪音能降下来;大吸力还意味着更高的转速,这还需要更好的可靠性。

为什么大家都用曲面屏时,苹果回到了方框和全平屏幕?用户还是觉得全平屏幕的可靠性和防摔性更好,设计也更成熟。

还是那句话,技术服务产品,产品服务用户,空谈技术没意义,核心得围绕用户需求。

《晚点》:在用户心中,更便宜的价格是个多重要的需求?云鲸过去的产品都比竞争对手贵。

张峻彬:在我看来,清洁机器人主要指标的重要性排序是:清洁效果;使用稳定性,比如更好避障;寿命;最后才是成本和亲民的价格。

我们也在往更低成本和更亲民的价格上靠。降本的核心其实在于设计,小米当初做平衡车能把价格压到一千多块钱,是因为它颠覆了传统平衡车减速器加电机的形态,变成了轮毂电机。

现在头部公司之间,生产和规模带来的成本差距不会太大,但设计带来的差异是巨大的:比如一个机构是不是冗余了、可以拿掉?两个零件能不能设计成一个?在设计 J1 时,我们扫地、拖地、洗抹布,只用了一个电机,市场上很多公司用了 3、4 个电机。电机只是一个维度,芯片、感知方案、塑胶件等都有设计降本的空间,这是个体系化工作。

我们并不是成本战略,还是以体验为优先。成本战略的核心是抢市场份额。

《晚点》:云鲸去年在国内的份额从第二降到了第三。

张峻彬:J4 上市后,今年 9 月我们的国内线上市场份额已回到了第二。

《晚点》:在中高端市场,各头部公司的产品性能和功能也在趋同。你们的一些创新,比如扫拖一体,很快就被同行模仿了。

张峻彬:你只能让创新速度越来越快,快到别人压根儿跟不上。我们也期待知识产权能被更好保护。

《晚点》:洗地机之后,你们会考虑扩展至吸尘器吗?石头、追觅都有吸尘器,石头还有洗烘机。

张峻彬:不会。逻辑是,这能为我们的用户创造什么差异化价值?第二个问题,我为什么能赢?第三是,它能形成什么壁垒?

一家公司选自己的战略路径时,从来不是以品类思考出发,而是看技术栈。我们倾向于做软硬结合比较深的东西,不会做纯硬件。

经常有人问我要不要做自动割草机?有可能会做。因为它需要很强的软件技术,对导航技术、室外定位技术和稳定性要求都很高,一般公司很难搞。这种赛道我感兴趣。

还有一个延展思路是,服务好你的目标人群。我们最核心的用户是消费能力偏中高端的人。他们在想什么,我能为他们做什么?

“与他们聊 3 小时,相当于成长了一年”

《晚点》:你是 90 后的年轻创始人,一毕业就开始创业。怎么学习、成长的?

张峻彬:我特别喜欢和优秀的人聊天。我创业过程中,有两三个很重要的导师,他们都是层级很高的人,之所以愿意跟我聊是因为我 “不要脸”。

我非常谦卑,别人不理你,我就在楼下等,有时等三四个小时。当他刚从楼上下来,我说,老师我之前约了你,他说不好意思忘了,请你吃个饭。你和他们聊完三四小时,相当于成长了一年。

《晚点》:导师给你的哪些建议,让你少走了弯路或避免了错误?

张峻彬:比如我们 2020 年交付第一款产品时,只有三分之一时间有货,这是因为我们不敢太快放量,而是选择逐步上量,从一两千台到四五千台,再到一万、几万台。

很多新公司会犯的一个错误是,订单一过来量就上猛了,万一出问题,就是大问题。无人机行业是最典型的,有些公司一备货备几万台,里面一块芯片出问题,就一波流带走了。

所以当时我导师的一个建议是,第一款产品一开始千万不要备太多货,一定要先在几千台上跑顺了,再考虑上量。因为新公司做质量控制普遍不太行,尤其是我们这种技术背景出身,非管理特别有经验的人,这涉及来料检测、生产检测、出厂检测和供应链、供应商质量等很多方面,是一整套体系。你只有通过几千台才能看到几千台的问题,一万台才能看到一万台的问题。

《晚点》:你最近在和优秀的人交流什么问题?

张峻彬:有些是经营战略,有些是管理问题。我觉得大道至简,管理也一样,所有术层面的东西一定源于最上面道的坚守,这样术才不会动作变形。

比如最近我遇到一个挺牛的师兄,他是一家家电大公司的高管,本来我想和他聊渠道,后来还是聊起了管理。

他和我讲了他们公司的一些总结。一是三不放过:问题不放过、不找出责任人不放过、不找出流程制度弱点不放过。二是,人性永远是赛马机制。他说这背后的逻辑是让员工不要和组织斗,和上级斗,而是和自己斗,大家不和别人比,和自己比,也就是获得自驱力;这需要他的目标和他要做的事非常强耦合,背后是晋升路径清晰和自我任务清晰。

他前段时间还去寺庙待了一两个月。寺庙的管理其实很牛,因为戒律摒除了人性的大部分欲望,这样还能把人管好,任何一家公司都做不到。

他与六个老僧聊天后悟到了 6 个字:“目、团、机、数、路、人”。我理解,这分别指使命愿景、价值观、机制、目的、路径、同路人也就是团队。

我觉得 “机”,机制是很有意思的一点,我还没有特别想明白:寺庙每天要念经、敲钟……有些制度是反人性的,但不断执行后你竟然就 “被反人性” 了,因为你习惯了。

最后我们讨论到一点是 “执一不失,能君万物”,就是做事情抓到一个根本要点,基本能不偏离大方向。我最近一直在挑战它的逻辑是否正确,越来越觉得它很重要。

执一不失,难的是 “执”,还是 “一”,还是 “不失”?我觉得 “一” 和 “执” 都很难,“一” 是战略目标,“执” 是战略定力。云鲸的 “一” 是始终坚持技术创新,为用户带来极致的产品体验。

对于一个社会,商业公司为何存在?咨询业鼻祖麦肯锡 1937 年的总结是 “增加盈利能力,让商业环境更健康,进而提升整个国家的福祉。”

过往 30 年,中国最成功的公司基本兑现了这个目标。而他们通向成功的路径也几乎一致:找一个好方向,或找 VC 融资或找银行贷款,加足杠杆尽全力增长,哪怕冒上一些风险。

现在,那条必然的成功路径不那么好走了:融资环境变了、消费者信心也变了;更重要的是,全世界范围,民众和政府对公司的要求也不止于增长。

《晚点 LatePost》启动「新新访谈」这个栏目,希望定期报道更加多元的商业公司创办者和管理者,看他们如何探寻新做法,适应新环境。商业公司的社会价值没有变化,它们的健康发展依然可以促进商业环境更健康、进而提升整个社会的福祉。而面对改变、直面挑战从来都是企业家这个群体的重要技能。

这个栏目报道的公司可能是新品类新生活方式的缔造者,可能在海外开辟了新市场,可能用新技术深度改造了供应链,也可能是一家成立十几年的成熟公司,最近做了新的尝试。

来源:晚点LatePost 2023-11-15
作者:程曼祺

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

© HowXidea 2023 | WordPress Theme: Annina Free by CrestaProject.